Typische Konflikte bei der Nachfolge in Familienunternehmen
Konflikte bei der Nachfolgeregelung in Familienunternehmen können dramatische Folgen und Auswirkungen auf die gesamte Belegschaft haben. In der Praxis werden sich Auseinandersetzungen zwischen Alteigentümer und Nachfolger zwar nie ganz ausschließen lassen, doch mit der Beachtung einiger Grundsätze können sie schnell beigelegt werden.
Wir gehen auf typische Konflikte bei der Nachfolge in Familienunternehmen ein.
Unzureichende Planung
Eine unzureichende Planung der Unternehmensübergabe zählt zu den häufigsten Gründen für das Ausbrechen von Konflikten. Bei der Nachfolgeregelung in einem Familienunternehmen stehen in der Regel ein Generationswechsel und nicht selten personelle Veränderungen an. Wichtig ist, dass die Belegschaft in Entscheidungsprozesse eingebunden wird, um die Akzeptanz des neuen Chefs zu gewährleisten. Ideal ist ein 5-Jahres-Plan, der von allen Beteiligten akribisch eingehalten wird.
Mängel in der Kommunikation
Eine mangelnde oder gar fehlende Kommunikation innerhalb der Familie birgt nicht nur bei der Nachfolgeregelung großes Konfliktpotenzial. Werden Probleme nicht offen angesprochen und gemeinsam nach Lösungen gesucht, kann sowohl der finanzielle als auch der emotionale Schaden gewaltig sein.
Beispiel: Fatal wäre es für einen Unternehmer, wenn er aufgrund mangelnder Kommunikation erst kurz vor der Übergabe von seinem Sohn oder seiner Tochter erfährt, dass der Nachwuchs überhaupt nicht an einer Weiterführung des Unternehmens interessiert ist.
Hoher Erwartungsdruck
Alteingesessene Unternehmer haben im Lauf ihres Lebens ihren eigenen Führungsstil entwickelt. Von der jüngeren Generation zu erwarten, dass dieser kritiklos übernommen wird, ist völlig unangemessen. Jüngere Führungspersönlichkeiten setzen andere Prioritäten als der Alteigentümer und bevorzugen andere Hierarchien. Für Unternehmensführer heißt es aus diesem Grund: Loslassen und den Erwartungsdruck vom Nachfolger nehmen.
Vermischen von Privatem und Geschäftlichem
Großes Konfliktpotenzial birgt das Vermischen von Privatem und Geschäftlichem. Soll eines der Kinder das Unternehmen übernehmen, sollten beide Bereiche strikt voneinander getrennt werden. Unternehmenslenker müssen in der Firma das klassische Rollendenken in einer Vater-Sohn- oder Vater-Tochter-Beziehung ablegen, wenn die nächste Generation bereits im Unternehmen tätig ist. Schwierig kann sich die Situation gestalten, wenn der Alteigentümer nach der Unternehmensübergabe noch in der Firma tätig ist.
Probleme wälzen am Küchentisch
Die strikte Trennung vom Privatem und Geschäftlichem sollten Unternehmer auch vornehmen, wenn noch keines der Kinder oder ein potenzieller Nachfolger aus der Familie im Unternehmen tätig ist. Wer beim gemeinsamen Abendessen ständig die mangelnde Zahlungsmoral der Kunden beklagt, sich über zu hohe Steuern beschwert und die Unfähigkeit bestimmter Mitarbeiter kritisiert, muss sich später nicht wundern, wenn der Nachwuchs keine Ambitionen zeigt, in die Fußstapfen des Vaters oder der Mutter zu treten.
Verantwortung abgeben
Ein Nachfolger aus der Familie muss sukzessive an seinen Verantwortungsbereich herangeführt werden, um später als Chef genauso erfolgreich zu sein, wie der Vorgänger. Aus diesem Grund bauen verantwortungsbewusste Unternehmenslenker den Nachfolger durch die Abgabe von Verantwortung schon lange vor der Firmenübergabe auf. Vertreter der jüngeren Generation müssen sich ausprobieren und Fehler machen dürfen. In der Praxis kann dies durch das Übertragen von Aufgaben wie dem Aufbau eines neuen Geschäftsbereiches oder die Ankurbelung des Auslandsgeschäftes erfolgen.
Lange finanzielle Bindung
Das geflügelte Wort „Gut gemeint ist das Gegenteil von gut gemacht“ bewahrheitet sich, wenn es eine zu lange finanzielle Bindung zwischen dem Alteigentümer und dem Kind als Nachfolger gibt. Unternehmer, die die Geschicke der Firma in die Hände des Nachwuchses legen, vereinbaren oft die Rückzahlung des Kaufpreises mit guten Konditionen über einen langen Zeitraum. Was sich auf dem Papier ausgezeichnet liest, birgt jedoch viel Konfliktpotenzial, etwa, wenn es dem Unternehmen über eine längere Strecke wirtschaftlich nicht gut geht.
Fazit: Eine langfristige Planung, die schrittweise Vorbereitung des Nachwuchses auf die neuen Aufgaben und eine offene Kommunikation sind die besten Voraussetzungen, um Konflikte bei der Nachfolge in Familienunternehmen zu minimieren.
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